В дополнение к переводу «Сдохла батарейка доверия» и моей рецензии на книгу «It Doesn’t Have to Be Crazy at Work» — два отрывка о целях и достаточности.
Наша цель в том, чтобы у нас не было целей
(из главы «Our Goal: No Goals»)
Квартальные цели. Годовые цели. Амбициозные, потрясающие, сногсшибательные цели!
«Мы выросли на 14% в этом квартале. Давайте настроимся на 25% в следующем»
«Нам пора расширяться. Мы вполне можем довести количество сотрудников до 100 в этом году»
«Нам нужен этот контракт, чтобы нас наконец начали принимать всерьез»
В бизнесе настолько привыкли ставить цели и стремиться к ним — бежать быстрее, делать быстрее — что единственное, с чем можно спорить, кажется, это достаточно ли амбициозны нынешние цели.
Вообразите, как на нас смотрят, когда мы сообщаем: в нашей компании нет целей. Ни по количеству клиентов, ни по продажам, ни по удержанию, ни по выручке, ни по скорости прироста доходности. Никаких.
Хотим ли мы зарабатывать деньги? Да. Быть эффективнее в работе? Да. Улучшать наши продукты, делая их более удобными и быстрыми? Да. Приносить радость и легкость партнерам, сотрудникам и клиентам? Определенно! Любим ли мы улучшать процессы и замерять результаты? А как же!
Стремимся ли мы улучшать то, что и как мы делаем? Постоянно. Но мы не хотим привязывать улучшение к каким-то взятым с потолка числам.
С самого начала нашей компании — и сейчас, почти двадцать лет спустя, мы продолжаем жить без целей. Всё, на что мы нацеливаемся — каждый день делать лучшее, на что мы способны.
Поскольку мы любим экспериментировать, то однажды мы решили проверить. А вдруг мы упускаем самое интересное? Тогда мы поставили себе большую цель, выбрали красивое число для предполагаемой годовой выручки. Амбициозно! Почему бы и нет, подумали мы. У нас получится!
Но через некоторое время мы передумали. У нас родился конкретный ответ на вопрос «Почему бы и нет». Во-первых, нам трудно поверить, что для нас жизненно важно число, которое мы сами взяли с потолка. А во-вторых, мы почувствовали, что когда в фокусе численные характеристики, мы начинаем жертвовать качественными. И это нам не понравилось.
Чтобы достичь формальной границы успешности, люди и компании жертвуют простотой и удобством клиента (вы когда-нибудь пробовали закрыть контракт у мобильного оператора? Чем труднее его закрыть, тем ниже их показатель оттока пользователей), честностью, цельностью и принципами. Нужно дотянуть ещё чуть-чуть! Давайте будем выпускать чуть больше, а проверять чуть реже. Нам ведь нужно сделать план, верно?
Признайтесь, вы тоже по-честному думаете, что цели не имеют особенной привлекательности. Кому какое дело, какой именно процент был выбран вашим департаментом, чтобы определить, молодцы мы или нет? На нас наваливают стресс, которого можно избежать, и в итоге задуманное число либо достигается, либо забрасывается как неактуальное. Никакой особенной искренней радости от достижения 16%, а не 15%, у нас не нашлось.
А ведь в году четыре квартала. И когда один год заканчивается, нас поджидает другой. В концепции стремления к целям — мы постоянно вынуждены выдумывать ожидания, стремиться к ним и рисковать душевным здоровьем. Ради числа!
Вполне можно строить честный и успешный бизнес, не заставляя себя гоняться за вымышленными целями. Если цели вам всё-таки очень привычны и нужны, как насчет — оставаться на рынке и быть привлекательными для клиентов?
Сделать работу в офисе приятной и комфортной? Хорошо обслуживать покупателей? Да, эти цели нельзя нарезать на проценты. Но они от этого не становятся менее важными.
Достаточно
(из главы «It’s Enough»)
Чтобы руководить спокойной компанией, нужно научиться жить с ощущением, что сейчас всего достаточно.
Если мы не умеем понимать, когда нам достаточно, и всегда стремимся к «лучшим себе», ожидайте того самого безумия на работе, от которого отговаривает название этой книги.
Пару лет назад мы обратили внимание на время ответа на письма клиентов. Иногда клиенты ждали часами! Хотя это может показаться нормальным компаниям, в которых принято отвечать в течение нескольких дней, для нас это показалось слишком долгим.
Мы установили цель: отвечать на письмо за час. Никаких автоответов. Большинство клиентов, пишущих нам сотнями каждый день, должны получать ответ за час.
Для этого мы набрали персонал, опубликовали обещание отвечать в течение часа на сайте — и стали замерять результаты. А также пузыриться от гордости.
Когда мы начали укладываться в час, нам показалось, что мы можем лучше. Почему не полчаса?
У нас получилось. Но было трудно остановиться. 15 минут? Почему нет!
Мы довели себя до двух минут. ДВУХ МИНУТ! Иногда даже укладывались в одну.
В наш информационный век просто нельзя делать что-нибудь слишком быстро, верно? Чем быстрее, тем лучше!
Неверно.
Мы остановились и задумались. Из-за нашей гонки за цифрами мы стали думать, что три минуты — это СЛИШКОМ ДОЛГИЙ СРОК при ответе на клиентское письмо. Тут мы пришли в себя и поняли, насколько бредовая это была гонка. Даже более того: большинству клиентов было всё равно, ответили мы через час или через две минуты. Большинство писем содержали вопросы, которые могли подождать.
Когда мы можем что-то сделать, хорошо бы спросить себя: а нужно ли это было делать?
Гордиться своими показателями, конечно, приятно. Но смысла отвечать так быстро не было.
И мы перестали. Выяснилось, что клиенты вполне ок с ответом через 5 минут, 10 минут и даже час. Их ожидания были такими: было бы круто получить ответ в течение дня. Конечно, мы поражаем чье-то воображение, когда отвечаем очень быстро. Но есть ли в этом польза?
Что самое важное — после того, как мы сняли обещание отвечать за 2 минуты, вся команда расслабилась. Мы перестали считать, кто молодец, а кто слоупок. Люди, отвечающие на письма, могли дать себе время подумать, найти нужную ссылку, помочь клиенту, а не выполнить обещание по срокам.
Наши сроки ответа на письма и в самом начале были достаточными. Мы просто не сразу это поняли сами.
Добавить комментарий