В книге «The culture map» Эрин Мейер (Erin Meyer) рассказывает о принципах, которые ей помогают в работе. А я перескажу для блога интересный мне кусок.
Датчанин Ульрих Джепсен (Ulrich Jepsen) — управленец тридцати лет. Десять лет он успешно руководил направлением датской компании в Копенгагене.
Россия
Ульрих рассказывает о датской корпоративной культуре:
«Управляющий директор не должен отличаться от своих подчиненных: ни внешне, ни амбициями, ни гонором. Чем выше должность, тем проще с человеком говорить. Я всегда старался быть лидером-фасилитатором, помощником для своих ребят. Мне некомфортно раздавать приказы направо и налево. Я одевался так же, как мои подчиненные, не пытаясь никого перещеголять.
В бизнес-среде моей страны принято называть друг друга по имени. Меня никогда не называли никак, кроме как Ульрих. На совещаниях мой голос так же важен, как голос любого стажера. Равенство — это общепринятая практика в Дании».
У нашего героя нет «дней открытых дверей» — у него и дверей-то нет. Вместо личного кабинета у него есть стол в общей комнате. Для разговоров с подчиненными Ульрих выходит в переговорную комнату.
«Наилучший способ управления в Дании — это делегировать задачу сотруднику и не мешать. Это наилучшая мотивация для роста. Я люблю руководить исходя из целей и собирать фидбек по методу 360 градусов. Я не ставлю себя выше подчиненных.
С детства нас учат: не думай, что ты лучше других. Не считай себя умнее или важнее соседа. В тебе нет ничего особенного. Эти принципы мы впитываем с молоком матери. Они отражены в датском стиле управления».
Ульрих работал так хорошо, что его повысили четыре раза за четыре последних года. Но пятое повышение привело Ульриха в ужас.
Его назначили главой недавно купленного российского подразделения. Ульрих столкнулся с межкультурной коммуникацией.
Переехав в маленький городок под Петербургом, Ульрих был в замешательстве от неожиданных сложностей, затруднявших ему рабочий процесс.
Несчастный Ульрих, поработав в новых условиях три месяца, прислал мне электронное письмо со списком жалоб на российских сотрудников:
1. Меня называют мистер президент.
2. Ничего не происходит без моих решений.
3. Никто не берет на себя ответственность.
4. Я должен одобрять каждую мелочь.
5. Ко мне относятся, как к королю.
Пример ситуации, повергающей Ульриха в недоумение:
«Шла вторая неделя моей новой работы. Мой IT-директор прислал письмо с описанием сложностей и возможных решений. В конце он добавил: «Мистер президент, прошу сообщить, как мне следует действовать».
Мой почтовый ящик был забит подобными письмами от всех моих директоров. Я пытался передавать им ответственность. IT-директору я написал: «Вы лучше разбираетесь в ситуации, вы эксперт, вам и решать».
Подчиненные Ульриха были крайне недовольны его поведением.
Мы провели серию интервью.
Выяснилось, что Ульрих:
1. Слабый, некомпетентный руководитель.
2. Не умеет управлять людьми.
3. Отказался от офиса на верхнем этаже здания, как будто руководитель нашей команды недостоин занимать его.
4. Ни в чем не разбирается.
Через три года обстановка изменилась.
Ульрих утверждает:
«Я наконец научился работать в новых условиях, однако мне понадобилось пересмотреть свой взгляд на роль руководителя. Я по-прежнему дружелюбен, но теперь мне приходится держаться на безопасной дистанции от подчиненных, играя в отца-руководителя. Иначе меня никто не будет уважать — или, что еще хуже, меня будут стесняться. А без уважения, как я выяснил, работа выполняться не будет».
Китай
Стив Хеннинг (Steve Henning), австралиец, управленец из текстильной индустрии, рассказывает:
«В Австралии я был заядлым велосипедистом. На велосипеде я мог ездить за покупками, по делам, на работу, кататься для развлечения и даже путешествовать. Я был старшим вице-президентом компании, и мои подчиненные были в восторге от того, что я мог заявиться на встречу в велосипедном шлеме.
Разумеется, я взял велосипед с собой, когде меня перевели работать в Китай».
В Пекине Стив по привычке везде ездил на велосипеде — пока не выяснилось, что это шокирует его новых подчиненных. Его коллега и друг позвал Стива поужинать и рассказал, что сотрудники шепчутся о его велосипеде.
Дело в том, что в Китае на велосипеде ездят на работу только рядовые сотрудники. Чуть поднявшись по карьерной лестнице, они пересаживаются на общественный транспорт.
По словам коллеги и друга Стива, подчиненные чувствовали себя униженными — их начальник не уважает себя, а значит — не уважает ни компанию, ни самих сотрудников.
«Мне пришлось пересесть на общественный транспорт. Когда я стал вести себя как обычный китайский управляющий, обсуждение велосипеда прекратилось и люди вернулись к работе».
Со временем Стив нашел преимущества в китайских принципах управления персоналом:
«Когда я работал в Европе, мне постоянно приходилось «продавать» свои идеи. На каждом уровне ответственности все хотели выслушать и принять решение. Одно удовольствие смотреть, как компетентные и полные энергии сотрудники в китайском офисе выполняют то, что я задумал, без попытки оспорить мои решения или предложить другие варианты».
Добавить комментарий