Эрин Мейер. The Culture Map

Я люблю тему межкультурных коммуникаций. Как на своем опыте (скажем, путешествие на Филиппины дало мне очень много поводов поразмышлять), так и учась у других.

Книгу Эрин Мейер The Culture Map мне посоветовали на увлекательном онлайн-курсе «Intercultural communication» (от Shanghai International Studies University, 2015) — она мне ужасно понравилась. Поэтому я перевела кусочки для блога.

Люди-персики и люди-кокосы

Я выросла в Минессоте. С детства нас учили улыбаться прохожим. Мы — персики.

Одна француженка, посетив Минессоту, была в ужасе от этого дружелюбия:

«Официанты постоянно разговаривают со мной. Им необходимо знать, как у меня дела и чем я собираюсь сегодня заняться. Мы видимся в первый раз, а им уже всё выложи! Мне некомфортно, со мной постоянно хотят поговорить. Я инстинктивно хватаюсь за сумочку, потому что мне кажется, что это какой-то развод».

С другой стороны, мне всегда было некомфортно в Европе. Моя улыбка и привычные личные вопросы (сердечные, на мой взгляд) встречали спокойное равнодушие поляков, французов, немцев и русских. Их безразличное выражение лица я трактовала как отсутствие интереса к себе как к человеку. Жестокие? Гордые?

Европейской культуры не бывает

Викинги в первую очередь ассоциируются с мускулистыми бородатыми парнями, рогатыми шлемами и огромными кораблями. С управленческой точки зрения викинги представляли собой максимально эгалитарное общество. Эти дядьки с моржовыми усами были большими демократами. Участвовать в обсуждении политических и общественных вопросов мог каждый викинг — с равным правом голоса.

Легенда гласит, что посланник короля франков не смог договориться с викингами по той причине, что у него не получилось вычислить вождя. «Непонятно, с кем говорить — мне все отвечают, что здесь каждый вождь».

Сейчас на совещании в голландской или шведской компании вы не сможете определить по внешнему виду или рассадке в кабинете, кто именно начальник.

Азиатский холистический подход

На Западе приняты два подхода: «от общего к частному» (скажем, сначала доказать теорему, а потом использовать её в решении практических задач») и «от частного к общему» (разобрать несколько случаев из практики и вывести на их основе общие принципы).

Приверженцы одного из этих подходов могут находить скучным или, наоборот, неинформативным доклад, сделанный по принципам другого.

Русского читателя с большой степенью вероятности приведет в раздражение типичная водянистая американская книга, где разбирают множество случаев из практики, а в конце выводят общие принципы. Этот подход ещё называют так: «предупредите их, о чем вы расскажете, потом расскажите им, а в конце напомните, о чем рассказали». 

Человеку, выросшему в России, привычнее сначала разобраться в концепции, а на это понимание затем накладывать конкретные примеры.

Заработать доверие на делах или в общении

Гильермо Нуньес, аргентинец, управляющий в крупной компании, поставляющей вино, рассказывает:

«В прошлом году я ездил в Норвегию к оптовому покупателю. Мне нужно было провести презентацию и рассказать о том, с какими сложностями сталкиваются наши суда, проходящие по фьордам с контейнерами вина. Сначала мне казалось, что всё идет хорошо.

Затем один из норвежцев вежливо прервал мое выступление, предупредив, что в комнату для совещаний принесут сэндвичи и напитки. Я понял, что аудитория не воспринимает то, о чем я рассказываю, и в знак низкой заинтересованности отменяет полноценный обед. Ни разу за тридцать лет работы в Южной Америке такого со мной не происходило!

Я продолжал рассказывать, а зрители ели сэндвичи. Чувствовал я себя отвратительно.

После презентации я рассказал об этой ситуации одному из норвежских коллег. Он успокоил меня: оказывается, замена полноценного обеда на сэндвичи, которые жевали мои зрители, не означает, что им не понравилось выступление. Наоборот: зрители хотели провести больше времени со мной и не разошлись обедать. Они инвестировали свое время в нашу встречу»

Хороший начальник

Стив Хеннинг (Steve Henning), австралиец, управленец из текстильной индустрии, рассказывает:

«В Австралии я был заядлым велосипедистом. На велосипеде я мог ездить за покупками, по делам, на работу, кататься для развлечения и даже путешествовать. Я был старшим вице-президентом компании, и мои подчиненные были в восторге от того, что я мог заявиться на встречу в велосипедном шлеме. Разумеется, я взял велосипед с собой, когде меня перевели работать в Китай».

В Пекине Стив по привычке везде ездил на велосипеде — пока не выяснилось, что это шокирует его новых подчиненных. Его коллега и друг позвал Стива поужинать и рассказал, что сотрудники шепчутся о его велосипеде.

Дело в том, что в Китае на велосипеде ездят на работу только рядовые сотрудники. Чуть поднявшись по карьерной лестнице, они пересаживаются на общественный транспорт.

По словам коллеги и друга Стива, подчиненные чувствовали себя униженными — их начальник не уважает себя, а значит — не уважает ни компанию, ни самих сотрудников.

«Мне пришлось пересесть на общественный транспорт. Когда я стал вести себя как обычный китайский управляющий, обсуждение велосипеда прекратилось и люди вернулись к работе».