В дополнение к переводам «Сдохла батарейка доверия», «Наша цель в том, чтобы у нас не было целей», «Независимое ценообразование» и моей рецензии на книгу «It Doesn’t Have to Be Crazy at Work» — четыре коротких отрывка из других глав этой книги.
Не реагируй сразу. Поразмышляй!
(из главы «Don’t Be a Knee-Jerk»)
Как обычно устроено обсуждение новой идеи на работе?
Кто-то делает презентацию, пишет что-то на флипчарте, показывает слайды на проекторе. Остальные слушают (хорошо ещё, если не перебивают). Потом остается время для вопросов и мнений.
Мы считаем, что этот формат проблемен. И вот почему.
Человек, представляющий идею, вкладывает кучу времени, сил и работы. Остальные — реагируют, особенно не вдумавшись. Да и нет у них возможности вдуматься! Нельзя походить с идеей пару дней, переспать с ней, примериться. Не сказал на презентации — всё, упустил шанс повлиять на процесс. Тебе же ещё потом и скажут: надо было сразу реагировать! А теперь уже что.
Таким образом, 1) на хрупкие идеи набрасываются с критикой и непродуманно комментируют 2) слушателям не дают возможности пожить с размышлениями, требуя от них быстрой реакции.
Мы делаем иначе.
Любая новая идея поступает в написанном виде, желательно с иллюстрациями. И становится видна сразу всем желающим и вовлеченным в работу — через внутренние каналы, у нас это сам Basecamp.
И теперь можно поразмышлять. Не реагировать! Не соревноваться в саркастических вопросах! Не перехватывать микрофон у презентующего, чтобы похвастаться чувством юмора и проницательностью.
Нам нужна обратная связь, основанная на такой же глубокой работе, какую вложил презентующий идею. Всё остальное нас не интересует.
Иногда в нашей компании все несколько дней молчат, когда кто-то презентовал новую идею. Это нормально. А вот в переговорке полное молчание несколько дней выглядело бы несколько странно. Нам хочется, чтобы на обратную связь не давила необходимость быстро сообразить и высказаться. Соображайте медленно, вдумчиво, осмотрите предмет с разных сторон. Нам не нужны скоропалительные решения.
Презентующего нельзя перебить, если вы не в переговорке, а вы просто читаете документ. Из вас нельзя выбить срочную реакцию, если у вас есть достаточно времени для размышлений. И когда вы решите, что готовы поделиться взвешенным мнением — никто не будет перебивать вас.
«Ничего страшного» или «конец света»?
(из главы «No Big Deal or the End of the World?»)
Жан-Луи Гассе (Jean-Louis Gassée), управлявший французским подразделением Apple, описывает эти два варианта взаимоисключающими противоположностями клиентского сервиса.
Если вы принимаете сторону «ничего страшного», ваш оппонент хватается за «конец света». И наоборот. За что бы вы ни взялись в этой паре — вторая сторона вынуждена взять обратное.
Например, если вы жалуетесь на предельно раскаленную батарею в отеле и на ресепшн отвечают в духе «ничего страшного», для вас эта проблема моментально эскалируется до «конца света».
Вообразите, что работник отеля решил выступить за обратную сторону и совершенно искренне говорит: «О боже, мне ужасно стыдно, что вы столкнулись с такой проблемой. Я понимаю, что спать в такой комнате совершенно невозможно. Если у меня не получится сегодня найти для вас другой номер в отеле, где такой проблемы нет, готовы ли вы принять возврат средств и мою помощь в поиске другого отеля поблизости со свободными местами? В любом случае, пока мы разбираемся, позвольте прислать вам воду, лед и мороженое. Мы считаем, что эта ситуация не должна повториться, и будем немедленно разбираться».
Похоже, теперь вам досталась роль «ничего страшного». Вода со льдом и мороженое не помешают! И настроение немножко улучшается.
Все хотят, чтобы их слышали и их мнения уважали. Обычно это стоит не так уж дорого. И неважно, считаете ли вы праведным возмущение другого. Попытки убедить ту сторону в неправильности её чувств заведомо провальны.
Жертвовать качеством
(из главы «Compromise on Quality»)
Мы жертвуем качеством постоянно. Мы запускаем фичи, которые некоторые сочтут недостаточно хорошими (но окажутся достаточно приличными для широкого круга людей. Мы пилим костыли, когда можем обойтись без структурного рефакторинга. Мы знаем, что в постах в нашем блоге может найтись ошибка. Или две.
Невозможно всегда делать всё идеально. А если и можно, то это отнимает слишком много сил и внимания. Умение переключаться на достаточно хорошее во второстепенных делах позволяет нам сосредоточиться на главном.
Мы не считаем, что можно делать фиг знает что. Нужно делать то, чем мы можем гордиться, даже если это «на четверочку». Но пытаться стать лучше всех абсолютно во всём, что мы делаем — нет, это не про нас.
Вместо того, чтобы полировать каждую маленькую деталь, мы вкладываем кучу сил в разделение важного и не очень важного (или очень неважного). Это огромный вызов — выбрать, в чем мы хотим быть невероятными профессионалами, а в чем посредственными или слабыми. Мы точно хотим быть профессионалами в разделении важного и неважного.
Принять решение, а не единогласно согласиться
(из главы «Commitment, Not Consensus»)
Золотой стандарт принятия взвешенного решения — единогласное решение группы, состоящей из самых разных людей.
Но даже если это работает в суде с присяжными, вовсе необязательно воссоздавать такой же процесс в компании. Особенно если речь не о вопросах жизни и смерти!
В бизнесе приходится каждую неделю принимать несколько важных решений. Если для каждого из них понадобится собрать группу, дать ей время на дебаты, предоставить каждому участнику всю информацию для взвешенного выбора — бизнес не сдвинется с места никогда. Цена такого решения слишком высока для ежедневных вопросов.
Кто-то всегда может стать последней инстанцией. В любом бизнесе есть управляющий. Как говорится, ответственность нельзя поделить — кто-то должен принять окончательное решение. Хороший выбор не требует единогласия, он требует, чтобы кто-то взял за него ответственность.
В 2017 году Джефф Безос, основатель Амазона, так написал инвесторам:
«Мне близок подход «я не согласен, но решаю отвечать за это решение» (disagree and commit). Недавно мы обсуждали новый проект, и я сказал команде: сомнительная это идея, она трудна в производстве, условия так себе и у нас есть куча других вариантов того, над чем можно поработать. Но они не согласились и были совершенно уверены, что нам нужен именно такой проект. Я ответил: «я не согласен, но решаю поддержать ваш выбор». Вообразите, как нас с командой затянуло бы в обсуждение, сколько бы времени мы убили, если бы им понадобилось убедить меня не поддержать запуск проекта, а согласиться с их прогнозами».
У нас такой подход работает с самого начала, но после письма Джеффа мы наконец смогли его как-то назвать. Частенько можно услышать «я не согласен, но решаю отвечать за это решение» на наших совещаниях.
Каждый из нас может ошибаться. Но кто-то должен принять финальное решение. И решению необязательно совпадать с тем, с чем согласен руководитель.
Добавить комментарий